Пересматривая определение успеха проекта

1. Аннотация Тройное ограничение должно использоваться при мониторинге и контроле для проверки отклонения...
2. Использование тройного ограничения для измерения успеха может привести к недоразумению
3. Обычные объяснения провала проекта
4. Оптимизм
5. Черный лебедь и неудача
6. Проблема с обычными объяснениями
7. Психологическое объяснение
8. Закрепление
9. Уклоны внутреннего обзора
10. Политическое объяснение
11. Ложь окупается
12. Выживание негодных
13. Вы не знаете, каким будет ваш проект
14. Изменения в среде проекта
15. Парадокс менеджера проекта
16. Всегда проси успеха для кого
17. Подрядчик и клиент
18. Цель и цель проекта
19. Цели заинтересованных сторон
20. Цель спонсора
21. Не все заинтересованные стороны имеют одну и ту же цель
22. Как проект авторизован
23. Создайте команду для объединения заинтересованных сторон вокруг общей цели
24. обязательство
25. Привести критерии успеха в соответствие с бизнес-целями
26. Определите критерии успеха вашего проекта
27. Доверять
28. Обсуждение
29. обязательство
30. подотчетность
31. Внимание к критериям успеха проекта
32. Заключение
33. Рекомендации

Аннотация

Тройное ограничение должно использоваться при мониторинге и контроле для проверки отклонения проекта от его базовой линии. Обычно в статистике используются объем, время и затраты для разделения хороших и плохих проектов. Но это не те показатели, которые позволяют оценить, является ли проект успешным или неудачным. Деловые критерии должны быть приняты во внимание, хотя успех и неудача в основном являются вопросом признания заинтересованными сторонами. Эта статья дает вам указания о том, как определить критерии успеха ваших проектов и как собрать людей вокруг общей цели.

Вступление

Проекты проваливаются, говорят они. Спросите у Standish Group; прочитайте его публикацию, Отчет о Хаосе. Начиная с 1994 года, в отчете Chaos Report говорится, что управление проектами разработки прикладного программного обеспечения сталкивается с шокирующим 16-процентным успехом. Standish Group была не первой и не единственной, кто считает, что проекты проваливаются, особенно ИТ-проекты.

Многие пытаются понять, почему и что делать с этой большой проблемой. Многие исследователи и практики спрашивают о причине провала проекта. Моррис и Хаф (1987), например, изучили 1653 проекта и пришли к выводу, что типичными источниками трудностей являются неясные цели, изменение стратегии спонсора, плохое определение проекта, технологические трудности, параллелизм, несоответствующая стратегия заключения контрактов, неблагоприятная политическая среда, отсутствие поддержки со стороны высшего руководства. трудности с финансированием, нехватка рабочей силы и геофизические условия.

Прежде чем идти дальше, вы уверены, что проекты терпят неудачу так сильно? Чтобы убедиться, давайте поймем и подчеркнем используемые критерии успеха. Более 90 процентов исследований, включая такие исследования, как «Отчет о хаосе», научные публикации, в которых упоминается успех проекта, рассматривают успехи и неудачи на основе тройного ограничения. По их критериям, чтобы проекты были успешными, они должны быть в срок, в рамках бюджета и в спецификации. Поскольку успех проекта зависит от оценок, будем надеяться, что оценки объективны!

Первая часть этого документа показывает, что вы не можете полагаться на объем, время и стоимость для измерения успеха или неудачи проектов. Тогда мы увидим, что проект может быть успешным для одних заинтересованных сторон и провалом для других, потому что точка зрения имеет значение. Третья часть документа представляет модель для согласования ваших заинтересованных сторон с общей целью.

Использование тройного ограничения для измерения успеха может привести к недоразумению

Предполагая, что «железный треугольник», также называемый «тройным ограничением», является критерием успеха, успех будет означать, что проекты выполняются вовремя, в бюджете и в спецификациях. Неудача указывает на разрыв между оценками на ранней стадии проекта и тем, что в итоге реализуется. Условно этот разрыв объясняется контекстом проекта; например, отсутствие опыта проектировщиков может объяснить провал проекта. Академические исследователи, такие как Bent Flyvbjerg, сосредоточились на деятельности по оценке проекта. Они определили новые объяснения, нетрадиционные причины, почему проекты уходят с течением времени, превышают бюджет и выходят за рамки спецификаций. Они нашли две нетрадиционные причины провала проекта: психологическое объяснение и политическое объяснение.

Приложение 1: Железный треугольник, также называемый тройным ограничением

Обычные объяснения провала проекта

Отсутствие опыта

Управление проектом требует опыта. Это упражнение, которое обычно изучают на практике, хотя есть знания, которым можно научиться, спасибо Руководству по Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK® ) (Институт управления проектами [PMI], 2008 г.). ). Из-за нехватки опыта у менеджеров проектов могут возникнуть трудности с выполнением своих проектов в срок, в рамках бюджета и спецификаций.

Оптимизм

Недооценка времени, бюджета или рисков часто называется оптимизмом. Оптимизм является причиной недостаточной производительности, если планировщик проекта нереально уверен. Такой прогнозист ожидает, что действие будет выполнено в течение короткого периода времени или с низким уровнем ресурсов, когда реальность показывает, что уровень ресурсов, требуемых для выполнения задачи, выше.

Черный лебедь и неудача

В определении, данном Нассимом Николасом Талебом, черный лебедь - это не птица, а событие, которое трудно предсказать на основе предоставленной информации и с высокими последствиями (Taleb, 2007, p16). Черный лебедь о малых вероятностях. Редкие события просто невозможно предсказать, поэтому, если это произойдет в проекте, это обязательно повлияет на результат проекта с точки зрения времени, бюджета или масштаба. Команда проекта является жертвой чего-то непредсказуемого и не может быть обвинена в этом.

Проблема с обычными объяснениями

Обычные объяснения неудач проекта, как правило, можно уменьшить с помощью управления рисками. Опыт предыдущих проектов помогает прогнозировать риски. Качество прогнозов зависит от улучшения качества данных и сравнения исторической информации по проектам. Большинство событий, рассматриваемых как черные лебеди, на самом деле предсказуемы: они не проходят статистические тесты.

Означает ли это, что планирование проекта должно быть беспристрастным? К сожалению это не так. Два других объяснения должны быть рассмотрены. Они нетрадиционны: психологическое объяснение и политическое объяснение.

Психологическое объяснение

Планирование заблуждения

«Ошибка планирования» - это тенденция людей и организаций недооценивать продолжительность и ресурсы, необходимые для выполнения задачи, даже если у них есть опыт схожих задач. Идея была предложена в 1979 году Канеманом и Тверским и продемонстрирована 15 лет спустя Бюлером, Гриффином и Россом (1994). Менеджер принимает решения, недооценивая затраты и время и переоценивая выгоды. Дополнительные исследования подтвердили ошибочность планирования в проектах (Flyvbjerg, Holm and Buhl, 2002), в бизнесе (Malmendier & Tate, 2003), на начальном этапе (Dune, Roberts, & Samuelson, 1998).

Закрепление

«Закрепление» на планах - это еще одна предвзятость. «Якорь» - это первая версия оценок. Даже когда планировщик проекта знает, что якорь слишком высок или слишком низок, их корректировки вне его почти всегда недостаточны. Первоначальный план должен был быть реалистичным и построен в соответствии с «принципом EGAP» (все идет по плану).

Уклоны внутреннего обзора

Ошибка планирования и привязки, как правило, проистекает из внутреннего видения проекта: люди, которые делают оценки, должны быть вовлечены в выполнение работы. Принятие внешнего вида уменьшит смещение, игнорируя детали проекта и сравнивая с аналогичными проектами. Например, руководители принимают внешний вид, оценивая разрыв (т. Е. Разницу между прогнозом и реализованным), применяя пропорцию затрат или времени, указанных в плане (вид изнутри). Исполнительная формула оценки выглядит следующим образом:

Оценка внешнего вида = оценка внутреннего обзора +% оценки внутреннего обзора

Обратите внимание, что искажения изнутри наблюдались десятилетие за десятилетием при планировании деятельности. Но оценка, как правило, является коллективной деятельностью, в которой участвуют специалисты по своей профессии, а не (или не только) руководители проектов. Таким образом, кажется, что обучения на практике недостаточно для уравновешивания смещения в оценках.

Политическое объяснение

Макиавелли пишет, что «современный опыт показывает, что принцы, которые достигли великих целей, были теми, кто легко дал слово, кто знал, как обмануть людей своей хитростью, и, в конце концов, победил тех, кто придерживается честных принципов» (Макиавелли, 1513, стр. 99).

Ложь окупается

Второе нетрадиционное объяснение того, что проекты не выполняются вовремя, в рамках бюджета и в технических условиях, является политическим. В модели, установленной Wachs (1986) и адаптированной Flyvbjerg (2011), менеджеры переоценивают выгоды и недооценивают затраты и время, чтобы получить финансирование. Они намеренно усиливают ожидания успеха и сознательно скрывают риски. Из-за политического давления «ложь окупается, или, по крайней мере, агенты верят в это», но ее можно смягчить с помощью таких мер, как поощрение прозрачности и подотчетности или согласование стимулов, говорит Флайвьерг.

Выживание негодных

Если менеджеры намеренно недооценивают затраты и время и переоценивают выгоды, трудно представить, чтобы они рассказывали об этом исследователям. Тем не менее, Wachs (1990) в Соединенных Штатах и ​​Flyvbjerg and Cowi (2004) в Соединенном Королевстве успешно привлекают менеджеров к разговору об использовании лжи для финансирования проекта. Flyvbjerg (2011) считает, что обеспечение одобрения и финансирования проектов приводит к тому, что он называет «перевернутым дарвинизмом» (стр. 328), поскольку организации должны выбирать не лучшие проекты, а проекты, которые были созданы, чтобы выглядеть лучше на бумаге. Формула «выживания негодных» будет такой:

Недооцененные затраты + завышенные выгоды = утверждение проекта

Вы не знаете, каким будет ваш проект

Существуют и другие причины, по которым тройное ограничение не может быть мерой успеха проекта: растущая сложность и неопределенность заставляют нас быть готовыми управлять изменениями базовой линии по каждому проекту, а также Руководство PMBOK® (Project Management Institute, 2008, стр. 93) может помочь нам сделать.

Со второй мировой войны до начала 1970-х годов экономическая среда в западных странах была достаточно стабильной. Экономические прогнозы были надежными на национальном уровне, как на уровне рынков. То же самое касается прогнозов проекта, они были надежными, потому что они не были изменены изменяющейся средой. С 1970-х годов массовое производство постепенно перегружало традиционные рынки, которые достигают насыщения. Конкуренция постепенно ужесточается на местном и глобальном уровне. И мир становился все более нестабильным. Неопределенность сегодня выше, чем 40 лет назад. Турбулентность усилилась с быстрыми изменениями, дерегулированием, глобализацией и инновациями. Окружающая среда сегодня также более сложная, чем в 1970-х годах. Это создало более высокую взаимозависимость задач внутри организации. А мир по-прежнему становится все более сложным и менее стабильным, согласно Мишелю Тири (2011).

Изменения в среде проекта

Изменения происходят в среде проекта. Они вынуждают менеджера проекта и команду проекта пересмотреть базовый уровень проекта с точки зрения масштаба, времени и затрат. Конечно, реализованный проект отличается от первоначального плана, потому что он должен был адаптироваться к окружающей среде. Это не признак плохого состояния здоровья, но доказательство того, что команда проекта может адаптироваться к изменениям.

Парадокс менеджера проекта

Из-за сложности и неопределенности трудно принять правильное решение в нужный момент. В начале проекта руководитель проекта и команда проекта мало знают об окружающей среде. У них есть выбор и они могут принять любое возможное решение, но они игнорируют последствия своего решения. Решение за решением, команда проекта лучше понимает среду проекта; и в то же время количество возможных решений уменьшается. В конце проекта команда проекта полностью понимает последствия принятых решений. Может быть, они думают, что могли бы сделать другой выбор, но сейчас уже слишком поздно. Это парадокс руководителей проектов: когда они могут, они не знают; и когда они узнают, уже слишком поздно.

Приложение 2: Парадокс руководителя проекта

Всегда проси успеха для кого

Изменения в объеме, времени или стоимости не означают провал

Когда мы контролируем и контролируем проект, мы используем объем, время и стоимость, чтобы проверить, где мы находимся по сравнению с исходным уровнем. Но изменения в базовых показателях происходят почти в каждом проекте: мы тратим больше или меньше денег, мы тратим больше или меньше времени или корректируем масштаб. Изменения в базовом уровне не означают провал проекта, это просто изменение плана, и это часто необходимо. Мы должны быть прозрачными и получить одобрение спонсора, по крайней мере, когда изменения важны. Вот два примера, которые показывают, что успех зависит от точки зрения.

Канал Туннель

«Туннель канала» был частным проектом на миллиард фунтов. Вот его история вкратце:

• Канал туннель был построен с 1987 по 1994 год.
• Общие инвестиционные затраты в ценах 1985 года составили 2,60 млрд фунтов стерлингов. На момент завершения в 1994 году общая стоимость строительства составила 4,65 млрд фунтов стерлингов (сегодня эквивалентно 11 млрд фунтов стерлингов), что составляет перерасход средств на 80 процентов. Перерасход средств был частично обусловлен повышенными требованиями безопасности и охраны окружающей среды. Затраты на финансирование были на 140% выше прогноза.
• Прогнозы как по грузовым, так и по пассажирским перевозкам, которые привели к строительству туннеля, были в значительной степени и повсеместно завышены. Евротоннельная реклама, 7 ноября 1987 года, прогнозирует 30 миллионов пассажиров. На сегодняшний день этот показатель составляет 18 миллионов. Для грузов, перевозимых через грузовые поезда, прогноз на первый год составил 7,2 млн. Тонн брутто; тем не менее, фактический показатель 1995 года составил всего 1,3 млн. тонн брутто.
• Акции в Евротоннеле были выпущены по 3,50 фунта стерлингов за акцию 9 декабря 1987 года. К середине 1989 года цена выросла до 11 фунтов стерлингов. Задержки и перерасход средств привели к падению цены акций до 0,50 фунтов стерлингов в марте 2003 года.
• Десять сотрудников, восемь из которых британцы, были убиты во время строительства в период с 1987 по 1993 год.

Исходя из того, что мы знаем сейчас, в зависимости от того, кем вы являетесь, вы могли бы подумать, что этого проекта следовало бы избежать.

• С точки зрения сотрудников, которые рисковали своей жизнью в строительстве, этот проект лучше было бы отменить.
• Акционеры, которые потеряли свои сбережения, вероятно, сожалеют о том, что приняли участие в проекте.
• Но с точки зрения людей, которые едут из Парижа или Брюсселя в Лондон на поезде Eurostar, результат замечательный. Поездка от центра Парижа до центра Лондона занимает 2 часа 15 минут, и наоборот. И это займет 1 час и 50 минут из Лондона в Брюссель. Поездка Eurostar из Лондона в Париж дешевле, чем поездка на такси от лондонского железнодорожного вокзала Eurostar до аэропорта.
• Французское и британское правительства не интересовались финансированием проекта: «не государственная копейка», - сказала Маргарет Тэтчер, премьер-министр Великобритании в 1980-х годах. Они не сожалеют о том, что не возражали против частного проекта. Их страна извлекает выгоду из экономических преимуществ, предоставляемых Tunnel и Eurostar.

Подрядчик и клиент

Когда клиент делегирует часть проекта подрядчику, например, для внедрения планирования общеорганизационных ресурсов, обычно нравится, если проблема была одинаковой для обоих. Но это не так. Например, целью подрядчика может быть увеличение масштаба проекта с целью продажи большего количества услуг его клиенту. С этой точки зрения, изменение объема, времени и стоимости может означать успех, если подрядчик получит большую часть пирога.

Для клиента это другое. Проблема заключается не только в настройке программного обеспечения, но и в том, чтобы подготовить компанию к его использованию и адаптации процессов компании. После некоторого опыта в проекте, компания может понять, что они выбрали неправильное программное обеспечение, и лучше всего было бы отменить проект как можно скорее. В этом случае отмена проекта будет успешной, а не неудачной.

Не все заинтересованные стороны имеют одинаковые цели, даже если они принадлежат к одному и тому же проекту. Успех или неудача зависит от оценки заинтересованными сторонами.

Цель и цель проекта

Поскольку заинтересованные стороны могут иметь противоречивые цели, политика в организации растет.

Цели заинтересованных сторон

Каждая группа заинтересованных сторон соблюдает свой собственный набор целей и ограничений. Цели более или менее связаны с характером заинтересованных сторон. Например, целью отдела продаж может быть увеличение объема продаж или увеличение маржи. Основная задача людей, работающих над операциями, может заключаться в уменьшении количества дефектов, своевременной доставке или снижении затрат. В дополнение к своим целям заинтересованные стороны могут сталкиваться с целым рядом ограничений, таких как законы и нормативные акты или цели, поставленные их руководством.

Цель спонсора

Каждый проект исходит от конкретного участника (спонсора), который использует проект для достижения своей цели. Давайте возьмем пример финансового директора. Финансовый директор измеряет финансовые показатели и советует компании улучшить свои финансовые результаты; это их цель. Наш финансовый директор хочет снизить уровень запасов, используемых компанией (поскольку он тратит денежные потоки компании). Они спонсируют проект, целью которого является контроль уровня запасов и измерение его стоимости. Цель проекта исходит от цели спонсора.

Не все заинтересованные стороны имеют одну и ту же цель

В нашем случае проект затронет операционный отдел. Основной задачей COO является быстрое получение высококачественной продукции; их цель отличается от финансового директора. У них много товаров, потому что их приоритетом является время доставки и качество, а не оптимизация ресурсов. Они не знают точно, сколько они имеют в своих местных магазинах. С проектом финансового директора его или ее работа изменится: им придется сократить количество магазинов и записать, что поступает, а что выходит из резерва. Все в операционном отделе боятся, что не смогут продолжать доставку в срок с одинаковым уровнем качества. Они представляют свою будущую работу, полную стресса.

Как проект авторизован

Когда проект представляется исполнительному комитету, руководители обычно не одобряют его открыто, если только конкретные элементы не показывают, что предложение не является лучшим для организации. Они будут задавать вопросы, чтобы лучше понять инициативу; они могут предлагать улучшения или дополнительные идеи. Спонсор должен быть назначен для разработки бизнес-кейса или технического задания (или обоих). На втором этапе проект будет более детальным и отточенным; спонсор позаботится о том, чтобы (до собрания) было большинство сторонников среди своих коллег на собрании, чтобы проект был авторизован. Означает ли это, что каждый руководитель разделяет цели проекта? Конечно, нет! Возможно, проект не противоречит целям других руководителей. Или, может быть, противники решили временно остаться в тени.

Почему организационная политика неизбежна в проектах

Приложение G в Руководстве PMBOK® (Институт управления проектами, 2008 г.) напоминает нам о том, что «игнорирование политики проекта может привести к трудностям в управлении проектами» (стр. 420). Вот причина, по которой организационная политика неизбежна в проектах.

Когда руководитель проекта приглашает заинтересованные стороны внести свой вклад в проект, каждая группа может принять или отказаться в зависимости от своего понимания проекта. Заинтересованные стороны, которые принадлежат к одной организации, внесут свой вклад: у них, как правило, нет выбора. Но клиенты, поставщики и другие партнеры должны иметь возможность остаться на улице. Если ваш проект не выглядит для них как Перл-Харбор, люди не должны быть открыто враждебными. Вопрос заключается в том, «Что ваши заинтересованные стороны действительно думают о вашем проекте?». Насколько они готовы вам помочь? Что вы можете ожидать от них? Вот как понять, что они действительно думают о вашем проекте.

Они соглашаются вносить / приносить ресурсы. Они ожидают выгод от проекта. Убедитесь, что у вас обоих одинаковое понимание целей проекта. У них нет выбора, кроме как внести свой вклад. Внимательно следить, поощрять, признавать, помогать им. найти выгоды в проекте. Они отказываются вносить / приносить ресурсы. Это тайные ходы: они хотят получить выгоды, не внося свой вклад. Разве они не могут внести свой вклад по-другому? Нет ли для них скрытой выгоды? Они боятся, что проект приносит неприятности. Внимательно следите, помогите им найти положительные стороны проекта, проверьте, можете ли вы подорвать проблемы для них.

Проекты (в частности, организационные проекты) могут быть истолкованы как заинтересованные стороны. Иногда это настоящая тема: например, когда организация сокращает рабочие места, люди, которые потеряют свою работу, хотели бы, чтобы проект был отменен. Они естественные противники проекта. Но очень часто люди неверно истолковывают влияние проекта для них. Они считают проект нитью, когда это только изменение в их жизни.

Создайте команду для объединения заинтересованных сторон вокруг общей цели

Важность согласования заинтересованных сторон

Определение критериев успеха проекта не тривиально по двум причинам. Во-первых, определение успеха зависит также от точки зрения, поэтому трудно собрать людей вокруг общей цели. Во-вторых, общие критерии успеха будут определять приверженность проектной команды и ставить всех заинтересованных лиц за стол: как только мы сделаем это, мы последуем нашему обязательству.

обязательство

Установление критериев успеха проекта позволит согласовать всю команду вокруг общих и подробных целей. Напротив, в команде будет неоднозначность в отношении направления и приоритета или пересмотра решений и обсуждений снова и снова. Обязательство зависит от ясности. Великие команды объединяются для принятия решений и стремятся четко определить критерии успеха.

Привести критерии успеха в соответствие с бизнес-целями

Определить критерии непросто, потому что, как мы видели, успех или неудача зависят от точки зрения заинтересованной стороны. Организация - это место, где ресурсы распределяются между заинтересованными сторонами, такими как акционеры, руководители, сотрудники, клиенты, поставщики, правительство и т. Д. Выполнение проекта подразумевает перераспределение ресурсов между заинтересованными сторонами. Целью проекта может быть одна из следующих целей: повышение акционерной стоимости, повышение безопасности на работе или благосостояния сотрудников, расширение функциональности продуктов для повышения удовлетворенности клиентов. Каждый проект сделан для определенного участника. И, конечно же, критерии успеха проекта должны соответствовать его бизнес-цели.

Определите критерии успеха вашего проекта

Чтобы определить критерии успеха вашего проекта, я приглашаю вас использовать модель Патрика Ленсиони: «пять нарушений в команде» (Lencioni, 2002, p. 188). По словам Ленсиони, существует пять причин, по которым команды сталкиваются с дисфункциями: отсутствие доверия, боязнь конфликта, отсутствие приверженности, уклонение от ответственности и невнимание к результату.

Доверять

Доверие является первым условием для определения правильных критериев успеха проекта. Как мы видели ранее, проект - это способ распределения ресурсов между заинтересованными сторонами по всей организации. Это означает, что, вероятно, не все заинтересованные стороны получат выгоду от проекта. Некоторые люди могут даже пострадать от проекта. Если организация и особенно проектная команда не могут принять это, будет невозможно изложить причины проекта, и, следовательно, критерии успеха не будут представлены на бумаге.

Обсуждение

Когда Ленсиони говорит о страхе конфликта как о дисфункции второй команды, он подразумевает конфликт идей, а не конфликт между людьми, конечно. Важно, чтобы все участники проекта (те, кто участвует на ранней стадии проекта) открыто обсуждали и не соглашались с важными идеями, такими как определение критериев успеха проекта.

обязательство

Как только дебаты состоялись, решение должно быть принято. И все члены команды должны принять решение, даже если они как-то не согласны с ним. Обсуждения должны быть закончены после того, как критерии успеха были четко определены. Стремление к консенсусу является причиной отсутствия приверженности. Чтобы поддержать решение, вам не нужно соглашаться с ним, а просто знать, что ваше мнение было учтено. Неважно, не уверены ли мы в критериях успеха (если мы знаем цель): на данном этапе мы можем упустить некоторую информацию. Лучше определиться с критериями успеха, чем с вафлей. Они могут быть скорректированы в дальнейшем в проекте, когда у нас будет информация.

подотчетность

Теперь, когда у нас есть критерии успеха, члены команды должны быть готовы сообщить своим коллегам о производительности или поведении, которые могут повредить успеху проекта. Члены команды должны нести ответственность за свои действия перед своими сверстниками.

Внимание к критериям успеха проекта

Последняя дисфункция - забота о чем-то другом, кроме критериев успеха. Вот почему они должны использоваться в мониторинге и управлении проектными процессами в дополнение к времени, объему и стоимости. Некоторые компании используют руководителей для управления проектами, когда исполнительному комитету становится очевидно, что проект больше не соответствует критериям успеха. Человек не является спонсором проекта. Они называют это «чемпионом по выходу», потому что он или она может принять решение о прекращении проекта.

Заключение

Проект может быть успешным, даже если он занимает больше времени или стоит дороже, чем первоначально ожидалось, потому что изменения происходят. Нет никаких проблем с изменениями, если они прозрачно управляются. Успех и провал проекта не имеют никакого отношения к объему, времени и стоимости. Некоторые компании пересмотрели приоритеты ограничений в управлении проектами. Например, Disney рассматривает безопасность, эстетическую ценность и качество как приоритетные ограничения, согласно Керцнеру и Саладису (2009, стр. 143). Многие фирмы используют бизнес-цели, которые обычно измеряются финансовыми показателями. В результате все больше и больше менеджеров рассматривают финансовые показатели как решение для управления проектами. Это слишком часто означает предоставление только краткосрочной акционерной стоимости. Они склонны забывать о других заинтересованных сторонах:

• Сотрудники: мотивированы ли они работать в нашей компании?
• Поставщики: предоставляют ли они свои лучшие услуги нам или нашим конкурентам?
• Клиенты: будут ли они продолжать покупать наши продукты завтра?
• Окружающая среда: устойчив ли наш бизнес в долгосрочной перспективе?

Рекомендации

Аткинсон Р. (1999). Управление проектами: стоимость, время и качество, две лучшие догадки и феномен, пришло время принять другие критерии успеха. Международный журнал управления проектами , 17 (6), 337–342.

Бюлер Р., Гриффин Д. и Росс М. (1994). Изучение «ошибки планирования»: почему люди недооценивают время выполнения своих задач. Журнал личности и социальной психологии, 67, 366–381.

Каварец Ю. (2011). ИТ-проект не должен существовать. Труды Глобального Конгресса PMI® (2011) - EMEA , Дублин, Ирландия.

Каварец Ю. (2012). Пересматривая определение успеха ИТ-проекта. Материалы Глобального конгресса PMI® (2012) - EMEA , Марсель, Франция

Тоннель под Ла-Маншем. (2012, 21 февраля). В Википедии свободная энциклопедия. Полученное из http://en.wikipedia.org/wiki/Channel_Tunnel

Дюна Т., Робертс М.Дж. и Самуэльсон Л. (1988). Модели входа и выхода фирм в обрабатывающей промышленности США. Rand Journal of Economics , 19 (4), 495–515.

Flyvbjerg, B. (2011). За бюджет, со временем, снова и снова: управление крупными проектами. В Оксфордском справочнике по управлению проектами , Оксфорд, издательство Оксфордского университета, 321–344.

Flyvbjerg, B. & COWI. (2004). Процедуры борьбы с предвзятым отношением к планированию перевозок: руководящий документ. Лондон, Великобритания: Министерство транспорта Великобритании.

Flyvbjerg, B., Holm, MS & Buhl, SL (2002). Недооценка затрат в проектах общественных работ: ошибка или ложь? Журнал Американской ассоциации планирования, 68 (3), 279–295.

Канеман Д. и Тверский А. (1979). Теория перспективы: анализ решений под риском. Эконометрика , 47 (2), 313–327.

Kerzner, H. & Saladis, F. (2009). Что должны знать руководители об управлении проектами. Нью-Йорк, Нью-Йорк: John Wiley & Sons Inc.

Ленсиони, П. (2002). Пять дисфункций команды. Сан-Франциско, Калифорния: Джесси-Басс.

Макиавелли, Н. (1513). Принц. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Bantam Dell.

Malmendier, U. & Tate, GA (2003). Кто делает приобретения? Чрезвычайная уверенность генерального директора и реакция рынка. Стэнфордский исследовательский документ № 1798.

Morris, PWG & Hough, GH (1987). Анатомия крупных проектов. Чичестер, Великобритания: Wiley and Sons.

Планирование заблуждения. (2012 г., 3 января). В Википедии свободная энциклопедия. Полученное из http://en.wikipedia.org/wiki/Planning_fallacy

Институт управления проектами. (2008). Руководство по совокупности знаний по управлению проектами (PMBOK®guide) (4-е изд.). Площадь Ньютаун, Пенсильвания: Институт управления проектами.

Талеб, NN (2007). Черный лебедь: воздействие невероятно. Лондон, Великобритания: Пингвин.

Тири М. (2011). Как выглядит твое будущее. Труды Глобального Конгресса PM® (2011) - EMEA , Дублин, Ирландия.

Wachs, M. (1986). Техника против информационно-пропагандистской деятельности в прогнозировании: исследование железнодорожного скоростного транспорта. Городские ресурсы, 4 (1), 23–30.

Wachs, M. (1990). Этика и пропаганда в прогнозировании государственной политики, в журнале «Деловая и профессиональная этика», 9 / 1-2: 141-157.

Этот материал был воспроизведен с разрешения правообладателя. Несанкционированное копирование данного материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала, пожалуйста, свяжитесь с PMI или любым из перечисленных авторов.

© 2010, Ив Каварес
Первоначально опубликовано в рамках конференции 2012 года PMI Global Congress - Vancouver, Canada

Похожие

Комментарии